Atlantis hotels veut imposer sa griffe : Vague de fraîcheur en plein été

Atlantis a pu bâtir en moins d’une décennie la chaîne hôtelière la plus ambitieuse d’Algérie. Pourtant, ses propriétaires, dont Lounis Hamitouche, ont investi essentiellement dans une entreprise du secteur agroalimentaire la Laiterie Soummam qui fabrique des yaourts, du lait et des desserts. Pour comprendre cette trajectoire, il faut vraiment revenir au point de départ, en 2015. Et l’étincelle de départ n’avait rien d’un projet touristique. Et c’est ça qui est particulièrement instructif. Ce n’était absolument pas une grande stratégie de disruption pensée par un cabinet de conseil. C’était juste un simple problème de logistique. Tout commence avec le regretté, Hadj Lounis Hamitouche décédé en 2025. C’était le grand patron de la célèbre laiterie Soumam. Un très grand industriel. Et son usine principale était basée dans la zone industrielle Taharacht d’Akbou à l’est d’Alger. C’est un pôle économique super dynamique mais qui avait un angle mort. Il n’y avait aucune infrastructure hôtelière décente dans le coin. C’est un problème paralysant pour toute entreprise en hyper croissance. L’entreprise Soummam devait constamment faire venir des ingénieurs, souvent des étrangers, pour installer de nouvelles lignes de production, ou des techniciens spécialisés pour la maintenance. Mais une fois arrivés à Akbou, il n’y avait nulle part où les mettre. Impossible de les loger correctement. La seule solution qu’ils avaient, c’était de les faire dormir dans d’autres grandes villes, loin de l’usine. Et de leur imposer des heures de trajet quotidien, ce qui engendre de la fatigue, des coûts de transport ahurissants et surtout une perte d’efficacité. Donc, au lien de continuer à bricoler avec des locations temporaires, Hamitouche prend une décision radicale. Il décide de construire carrément un hôtel de 40 chambres.

Le tout premier hôtel Atlantis pour absorber les besoins de sa propre boîte. «L’industriel du yaourt» se lance dans l’hospitalité. Ça implique de gérer des ressources humaines totalement différentes, du service client et de la restauration.

Ce qui est fascinant, c’est la mécanique financière qui s’est mise en place. Au départ, cet hôtel était conçu comme un pur centre de coût. C’était juste de l’argent dépensé pour loger le personnel. Mais dès son ouverture, l’hôtel affiche un taux de remplissage constant de 98 %. L’établissement devait refuser des clients tous les jours. La direction de Soumam réalise que leur petit problème de logistique interne était en fait une défaillance systémique de toute la région.

D’autres multinationales présentes dans la zone d’Akbou, genre Danone ou Ifri, avaient le même besoin désespéré de loger leur cadre. Et du jour au lendemain, ce qui devait être un simple établissement pour les employés de la laiterie, s’est métamorphosé en un centre de profit extrêmement lucratif. Et c’est le déclic.

Ce succès fulgurant donne des ailes au projet. D’ailleurs, l’inspiration pour le nom Atlantis vient d’un voyage du fondateur à Dubaï. L’idée n’est plus seulement de fournir un lit propre à des techniciens, mais de ramener ce faste et ce niveau de luxe dans son pays. Tout en respectant une philosophie économique très stricte : tout ce qui est gagné en Algérie sera investi en Algérie. La machine hôtelière est littéralement financée par les bénéfices de la vente de produits laitiers.

C’est une boucle d’auto-financement redoutable. Ils n’ont pas eu besoin d’aller négocier auprès des banques pour s’endetter massivement. Ils avaient déjà le «carburant financier». Et une fois que le concept a été validé, ils décident de changer de dimension. Ils attaquent directement le marché touristique et d’affaires nationales.

Devenir une référence

Le groupe Atlantis ne se contente pas de chercher des terrains vagues pour couler du béton. Il passe à l’offensive et décide de racheter des établissements emblématiques qui appartiennent déjà à des géants de l’hôtellerie. C’est l’histoire de David contre Goliath, version hôtellerie. L’opération la plus spectaculaire, c’est le rachat de l’hôtel Ibis Alger Bab-Ezzouar. Cet hôtel qui a appartenu durant de longue année au groupe SIEHA (Société Immobilière et d’Exploitation Hôtelière Algérienne), une coentreprise fondée en 2005 par l’homme d’affaires algérien Djillali Mehri et le groupe français Accor, détenue à parts égales (50/50). Un emplacement en nord massif.

Dans le modèle économique de l’hôtellerie, un hôtel d’aéroport de cette taille, c’est une machine à cash grâce aux flux ininterrompus des équipages et des voyageurs en transit. Et Atlantis ne fait pas les choses à moitié. Ils ferment l’établissement pour lancer des travaux. Une rénovation complète sur 10 mois, avec carrément l’ajout de 104 nouvelles chambres. Mais le plus impressionnant dans cette histoire, ce n’est pas les travaux. Accor a naturellement proposé de maintenir le contrat de marque, pour que l’hôtel reste un Ibis qui garantit un flux de clients. Mais Farid Bouchekhchoukha, directeur général du groupe Atlantis Hôtels, qui n’a que 36 ans d’ailleurs, refuse net. Il arrache l’enseigne rouge mondialement connu d’Ibis pour y imposer le nom de sa marque algérienne. Un choix extrêmement audacieux. En effaçant le nom Ibis, Atlantis ne risque-t-il pas de perdre toute cette clientèle internationale habituée aux standards Accor ? À court terme, le risque de perdre des clients qui réservent machinalement via la Centrale internationale d’Accor est indéniable. Mais si l’on relit cela à une perspective plus globale, c’est une décision d’une intelligence stratégique remarquable. La véritable contrainte dans l’hôtellerie des pays émergents, c’est l’hégémonie des contrats de gestion étrangers.

Quand tu gardes une enseigne internationale, tu dois payer des royalties colossales sur le chiffre d’affaires pour le logiciel, les standards d’audit et le marketing global. Cela draine énormément de capital vers l›extérieur du pays. Le refus d’Atlantis se veut être un acte de souveraineté économique pur. Ils font le pari que l’emplacement exceptionnel de l’hôtel et la qualité des travaux suffiront à attirer la clientèle tout en gardant 100 % de la valeur ajoutée en Algérie. L’hôtel Atlantis Alger Aéroport doit toutefois s’imposer face à une rude concurrence dans la zone de Bab Ezzouar caractérisé par une domination historique des chaînes internationales. Pour les cadres dirigeants, «la différenciation ne repose pas sur le faste, mais sur la supériorité de l’exécution et la flexibilité tarifaire». Hyatt Regency bénéficie d›un avantage compétitif : sa connexion piétonnière directe au terminal. Le Mercure constitue l›adversaire le plus direct d’Atlantis.

Cependant, ses tarifs sont jugés excessifs au vu des prestations réelles et des standards de la marque. Il ne vend pas de rêve mais de la «Business value». «Si de nombreux clients apprécient le personnel amical et le hall spacieux, un thème récurrent est l›aspect vieillot de l›hôtel et le besoin urgent de rénovations dans divers domaines», note Trivago, un comparateur d’hôtels sur Internet. Sa stabilité opérationnelle est le standard qu’Atlantis doit impérativement égaler puis dépasser pour s’imposer sur le segment 4 étoiles premium.

Atlantis ne s’arrête pas à la capitale, il réplique cette stratégie d’expansion à Oran. Il rachète l’ancien hôtel Eden, près de l’aéroport, pour en faire «un futur 5 étoiles». Un domaine de 3 hectares, avec 120 chambres et 3 piscines. En plus de Lounis Hotel by Atlantis situé en plein centre-ville d’Oran, pour rendre hommage au fondateur. Et quand on fouille dans les avis des plateformes de réservation, les retours sont globalement impressionnants. On voit des notes comme 9.0 sur 10 pour l’Atlantis Air de France à Alger et 8.7 pour l’Atlantis à l’aéroport de Bejaïa. Les clients ventent la propreté irréprochable, les vues incroyables sur la ville depuis le toit et des chambres immenses.

C’est très luxueux. Mais là où le grand écart est le plus visible, c’est dans la restauration. D’un côté, au restaurant Le 360 à Alger, on a un menu ultra-international. Et de l’autre côté, tu vas à l’hôtel de Béjaïa et les clients sont émerveillés par un petit déjeuner patrimonial d’une authenticité folle. Des femmes préparent sur place des spécialités algériennes devant les clients. Du Begrir, du Msemmen, des crêpes traditionnelles. Et le secret derrière tout ça, c’est leur chaîne d’approvisionnement. Le groupe possède sa propre ferme agricole à Témouchent.Son but est d’approvisionner les hôtels du groupe en viande et en légumes frais. C’est là que leur ADN industriel remonte à la surface.

Quand tu es un géant du yaourt, tu maîtrises parfaitement la chaîne du froid et la logistique des produits frais. Ils ont juste appliqué cette rigueur agroalimentaire à l’hôtellerie de luxe pour s’affranchir des problèmes de fournisseurs locaux. Malgré cette ingénierie, il y a la réalité du service. Et Farid Bouchekhchoukha fait un aveu très honnête à ce sujet. Il dit que «l’hospitalité algérienne est la plus sincère, certes, mais qu’elle manque cruellement de savoir faire technique». Et ça, les clients le remarquent.

Dans les avis, on lit des petites carences, genre un client qui s’agace de ne pas avoir de fer à repasser dans une suite luxueuse. Ou le wifi à Béjaïa qui se prend une petite note de 6.8. Et pour une clientèle d’affaires exigeantes, c’est embêtant.

Le voyageur d’affaires est habitué à cette absence totale de friction et Atlantis doit naviguer dans cette tension. Comment garder cette chaleur locale tout en atteignant les standards internationaux d’efficacité ? Face à ce défi de savoir-faire, il ne reste pas les bras croisés. Atlantis ne se contente plus d’ouvrir des hôtels, ils sont en train de structurer un écosystème autonome entier. Ils vont passer de 726 employés actuellement à près de 880. C›est massif. Et ils poussent l›intégration verticale encore plus loin. Ils ont carrément créé leur propre agence de voyage pour organiser des circuits. Par exemple, ils proposent des séjours de 6 jours qui font Béjaïa, Alger et Oran.

Le but est de garder les touristes exclusivement dans les hôtels de leur groupe. Ils contrôlent l’expérience de bout en bout. Ils font aussi le grand écart dans leurs offres, d’ailleurs. À Akbou, il gère un restaurant gastronomique juste à côté, un relais routier où on peut déjeuner pour 700 DA. Il capte tous les segments du marché, du volume accessible à la très haute marge.

Il s’assure que le client n’a jamais besoin de sortir de l’orbite d’Atlantis. Mais le vrai coup de maître de cette stratégie d’écosystème pour régler ce problème de savoir-faire est l’école ! Le groupe est en train de créer sa propre école de formation hôtelière, «parce qu›ils «ne trouvent pas la main-d›œuvre qualifiée sur le marché du travail». S’ils ne peuvent pas recruter les compétences, ils vont les «fabriquer» eux-mêmes. C’est l’investissement indispensable pour transformer cette sincérité algérienne en une véritable expertise professionnelle qui pourrait même s’exporter à l’international. K. B.