A. Mafaity (Hyatt) : « On ne peut que rester optimiste »

Supervisant aujourd’hui les 13 hôtels Hyatt dans l’Hexagone en tant que vice-présidente France, directrice en parallèle de l’hôtel Hyatt Regency Paris Etoile à la porte Maillot, Alice Mafaity a sillonné le monde avant de revenir s’installer en France pour intégrer le groupe américain. Un parcours à l’international toujours au sein de grands groupes qui ont donné corps à sa volonté de voir le monde, d’abord en charge de la restauration au Hilton Tokyo Shinjuku, puis au sein d’hôtels du groupe Jumeirah à Dubaï avant de repartir en Asie pour devenir numéro 2 du Jumeirah Shanghai, puis s’orienter vers Hong Kong et l’hôtel InterContinental. Son regard sur l’expatriation, mais aussi sur l’actualité du groupe Hyatt en France.

Que vous a appris votre expérience à l’international ?

Alice Mafaity – Qu’on ne doit pas arriver avec sa culture européenne et vouloir tout révolutionner. Il faut prendre du recul, comprendre la culture locale. Au Japon, malgré avoir vu Lost in Translation, on est de toute manière perdu. Dans ce pays où le modernisme se mêle à un respect profond des traditions, on n’échange pas en groupe comme en Europe. Il faut privilégier les échanges en one-to-one, valoriser l’individuel, et souvent pousser les collaborateurs à prendre un jour de repos. En Chine, au Jumeirah Shanghai, ce fut la découverte d’une nouvelle culture, où les jeunes sont plus portés sur la rémunération que la fidélité à un groupe, cherchent à évoluer rapidement. Ce qui m’aide aujourd’hui, car on a pu voir un peu cette tendance en France après le Covid.

Qu’est-ce qui vous a décidé à rentrer en France ?

A. M. – La vie d’expat, ça fait rêver. Il y a beaucoup d’avantages. Mais c’est aussi une vie où il y a de nouveaux cycles tous les deux ou trois ans, où les gens viennent et repartent. Vous êtes toujours en reconstruction de votre écosystème social. Et vous êtes loin de vos racines. Après plus de 15 ans à l’étranger, nous avons ressenti avec mon mari le besoin d’apporter ces racines à nos enfants. Cette opportunité de revenir en France m’a été donnée par le groupe Hyatt, d’abord au Hyatt Regency Paris Etoile en 2018, puis en prenant la direction du Hyatt Paris Madeleine et ensuite de l’Hôtel du Louvre, un établissement incroyable, par son emplacement comme son histoire. Et cela, avant de revenir diriger en 2024 ce « paquebot » de 995 chambres qu’est le Hyatt Regency Paris Étoile.

(Pendant l’interview réalisée dans cet hôtel, un robot passe à côté de nous, chargé de plateaux.)

Au milieu de la dernière décennie, on a commencé à voir apparaître ça et là des robots dans les hôtels. Est-ce aujourd’hui une réalité ? Qu’apportent-ils ?

A. M. – Dans un hôtel de près de 1 000 chambres dédié aux congrès et aux groupes, l’innovation est essentielle. Mon objectif est de réduire les tâches pénibles et chronophages pour donner aux équipes le temps de se connecter avec nos clients. L’innovation sert avant tout à retrouver une personnalisation du service dans un établissement où nous gérons un volume énorme avec, en moyenne, 700 petits-déjeuners par jour. Nous utilisons six robots pour le débarrassage du restaurant. Une fois remplis par les équipes, ils se rendent automatiquement à la plonge grâce à un système de mapping. Nous avons également deux robots dans les étages pour nettoyer les couloirs. Ce qui est remarquable, c’est que la technologie a évolué : aujourd’hui, les robots prennent l’ascenseur seuls et on leur alloue cinq étages à couvrir. Cela nous permet de maintenir un espace toujours propre dans un hôtel aussi vaste que le nôtre.

Cette approche s’inscrit-elle dans une démarche plus large chez Hyatt ?

A. M. – Absolument. Chez Hyatt, nous avons toujours eu cette culture du « care » pour réduire la pénibilité du travail, notamment celui des femmes de chambre, avec des outils comme des lève-lits et des tire-couettes ou des chariots électriques. La robotisation s’inscrit dans cette continuité, en évitant au personnel de l’hôtel d’avoir porter des plateaux très lourds sur de longues distances, avec tous les traumatismes que cela peut engendrer. Au-delà de la robotisation, nous travaillons également sur l’intelligence artificielle pour éliminer des tâches où les équipes sont obligées de faire sous Excel. Afin, là aussi, de pouvoir concentrer davantage de temps à nos clients.

Parlez-nous de la clientèle de votre hôtel, l’un des plus importants à Paris pour les groupes MICE.

A. M. – Avec un tel volume, entre nos 995 chambres et nos 35 salles de réunions, nous avons en effet la chance de pouvoir accueillir de grands événements, comme récemment le congrès dentaire international ADF. Le fait d’être rattaché au Palais des Congrès nous offre une dynamique incroyable, avec des synergies en matière d’hébergement et de lieux de réunions. Cette grande capacité nous permet aussi d’accueillir une diversité d’événements, par exemple autour du gaming. Prochainement, nous aurons cette année l’événement EPT de PokerStars, qui n’avait pas eu lieu l’année dernière, et qui génère 6 000 nuitées pendant une semaine. Les équipages de compagnies aériennes constituent également une base forte de notre clientèle.

Avec la transformation de la porte Maillot, longtemps en travaux en amont des Jeux Olympiques, l’attractivité du Hyatt Regency Paris Etoile en sort-elle renforcée ?

A. M. – Cette transformation a permis de recréer toute une dynamique autour du Palais des Congrès et du quartier de la porte Maillot. L’accessibilité est incroyable avec le RER E qui vous amène à Saint-Lazare comme à La Défense en quelques minutes. Le tram est juste à côté, en plus de la gare de bus desservant l’aéroport de Beauvais. Grâce à cette rénovation, notre hôtel a une vraie attractivité auprès de la clientèle loisirs. Bien sûr, nous ne deviendrons pas un hôtel loisirs – notre base reste le MICE et les groupes –, mais nous avons un produit attractif, avec une vue exceptionnelle depuis les chambres des étages supérieurs. Le Regency Club au 34^e étage, réservé aux membres de certains statuts du programme World of Hyatt, offre une expérience unique. Quand un client arrive, il est pris en charge par la conciergerie, par nos hôtes dans le lobby, pour s’assurer qu’il vive un séjour personnalisé. Ce qui s’inscrit dans la tendance bleisure. Depuis le Covid, la personnalisation de l’expérience est devenue encore plus importante. De ce fait, nous avons retravaillé nos propositions de valeur dans tous nos hôtels, avec des codes et des expériences marquantes. C’est ce qui nous différencie et permet de continuer à avoir des hôtels reconnus, à la fois pour leurs produits et leurs services, comme par leurs marques.

Comment le groupe Hyatt se distingue-t-il aujourd’hui sur le marché français ?

A. M. – Nous avons 13 hôtels en France, sous huit enseignes différentes. Ce portefeuille multimarques est une vraie force et nous permet de répondre à tous les segments : le loisir, le voyage d’affaires, le MICE. D’autant que notre présence s’est renforcée dans les villes secondaires françaises avec deux belles ouvertures l’année dernière à Reims et Toulouse, après Bordeaux et Rouen. Ces villes connaissent une demande croissante, notamment de la part des Américains qui visitent ces régions. En parallèle, sur la Côte d’Azur, poussé par la dynamique que connaît la région, nous continuons à investir dans les hôtels. A Cannes, le Martinez bénéficie d’un très beau projet de rénovation qui va se poursuivre dans les années à venir. A Nice, nous travaillons à la rénovation du Palais de la Méditerranée à Nice, qui rouvrira au printemps 2026. Un très beau cinq étoiles que nous allons chouchouter.

Comment se présente l’année 2026 ?

A. M. – Les perspectives sont bonnes. Pour le début d’année, nous avons une belle demande de groupes affaires, poursuivant la croissance que nous avons connu ces dernières années sur le segment MICE. Et ce, même si le calendrier d’événements à Paris n’est pas aussi fort qu’en 2025, marqué par le salon du Bourget par exemple. Le bleisure continuant aussi de croître, on ne peut que rester optimiste.