Moet & Chandon, Vuitton, Tiffany, De Beers : vous avez rejoint Hyatt après une carrière dans plusieurs maisons de luxe. Qu’est-ce que ça dit de l’évolution de groupe qui multiplie ces hôtels luxe et lifestyle, dans le monde comme en Europe ?
Marc Jacheet – Ma venue chez Hyatt illustre quelque chose de structurel : la convergence entre l’univers du luxe et celui de l’hôtellerie. On assiste à une « luxisation » de l’hospitalité et à une « hôtellerisation » du luxe autour d’une tendance, celle du passage de la possession à l’expérience. Quand vous avez dix sacs d’une marque de luxe, à quoi sert d’en avoir un onzième ? En revanche, des souvenirs de voyage en famille, le sentiment de vivre quelque chose d’unique, c’est pour la vie. L’hôtellerie n’est pas ce produit d’une saison, mais offre des souvenirs durables, personnalisés, polysensoriels.
En parallèle, les marques hôtelières sont toujours plus nombreuses. Comment expliquez-vous cette évolution ?
M. J. – Ce mouvement vers le « branding » n’est d’ailleurs pas spécifique à l’hôtellerie, mais se ressent dans tous les métiers, dans le F&B, la grande consommation. La jeune génération est notamment très friande de marques. Le monde autour de nous évolue, et il n’est donc pas surprenant de voir l’hôtellerie renforcer son appétence pour les marques. Dans ce cadre, le groupe Hyatt a plusieurs atouts. Nous sommes une société cotée, mais détenue par une famille. Avec, de fait, une pensée à long terme. Et dans l’univers du branding, le temps long, ça ne se remplace pas. Par ailleurs, deux-tiers des établissements de Hyatt en Europe sont gérés par le groupe à travers des contrats de management, contre un tiers en franchise. Pour développer l’offre luxe et le lifestyle, ces opérations en gestion sont essentiels.
Hyatt a récemment restructuré son portefeuille de marques. Pouvez-vous nous présenter cette nouvelle organisation ?
M. J. – Nous avons réorganisé notre offre autour de cinq grands segments : le luxe, le lifestyle, le all inclusive, le classiques et l’essentiel. Cette nomenclature permet aux clients de mieux identifier le type d’expériences qu’ils recherchent, quand les acteurs de notre développement ont une carte plus claire de notre portefeuille et du positionnement spécifique de chaque produit. Dans le luxe par exemple, on retrouve les Park Hyatt et Alila, mais aussi, désormais, l’Unbound Collection. Nous avons repositionné cette enseigne pour l’amener dans cet univers.
Votre groupe a récemment lancé une nouvelle enseigne, Unscripted by Hyatt, autour d’hôtels haut de gamme aux services limités. Y a-t-il encore des trous à combler dans votre portefeuille de marques ?
M. J. – Nous pouvons toujours le compléter de façon marginale. Mais ce qui importe, c’est d’avoir autant de marques que nécessaire et aussi peu que possible pour répondre aux attentes des clients. Nous avons un portefeuille de 33 marques qui sont bien installées sur les segments que nous couvrons. Pour certaines, nous sommes d’ailleurs en train de raffiner la proposition de valeur pour mieux les spécifier, leur donner une identité propre à travers leurs codes, leurs designs, leurs expériences.
Avec des marques comme Andaz et Thompson ou des enseignes destinées à la conversion comme Joie de Vivre ou Me and All, votre groupe était déjà bien positionné sur le lifestyle. Que vient ajouter l’acquisition du groupe Standard International ?
M. J. – En effet, nous avions déjà des marques très fortes sur ce segment, d’ailleurs très dynamiques dans la zone EMEA. Depuis 2017, nous avons doublé notre portefeuille luxe, triplé l’offre all inclusive et quintuplé notre portefeuille lifestyle. L’acquisition de Standard International vient encore renforcer cette position avec ses 22 hôtels dans le monde, dont 4 en Europe, et un pipeline d’une trentaine d’hôtels. Mais son apport ne se traduit pas uniquement en chiffres. Grâce à ce rachat, nous renforçons encore notre expertise sur un point clé des hôtels lifestyle, la place du F&B. Voire, pour être plus proche de la réalité, du « B&F » les bars étant majoritaires dans les revenus par rapport à la restauration. Dans ce cadre, l’identité de Standard est très forte, autour de la pop culture, de la musique, avec des hôtels comme le Standard New York vibrants au rythme des grands événements sociaux. Ils ont des métiers que nous ne connaissions pas encore, un « vibe curator » par exemple. C’est-à-dire une personne capable de jouer sur tous les éléments polysensoriels d’un hôtel pour faire évoluer son ambiance au fil de la journée, dans une forme de scénographie hyper subtile. On peut rester 24 heures dans le lobby et avoir le sentiment d’avoir été dans cinq hôtels différents.
Les voyageurs d’affaires se retrouvent-ils dans ces établissements ?
M. J. – Ce côté vibrant intéresse les voyageurs d’affaires qui ne veulent pas avoir l’impression d’être dans un hôtel classique. Ce qui vaut pour les séjours individuels, mais aussi pour les réunions et séminaires. Ces hôtels proposent du « worktainment » avec des team buildings lifestyle, par exemple apprendre à mixer, à marier les alcools forts et faibles pour créer des cocktails, à jongler avec les bouteilles et les shakers. Dans le même ordre d’idée, à Munich, l’hôtel Andaz vient de mettre en place une microbrasserie où les groupes peuvent apprendre à brasser et déguster de la bière. Ce sont des propositions qui correspondent à l’ADN d’une marque lifestyle et qui s’inscrivent dans les attentes actuelles. Avant le Covid, on se réunissait pour travailler. Aujourd’hui, c’est pour se voir et vivre ensemble une expérience. Ce qui, plus globalement, explique une croissance proche des deux chiffres des demandes d’événements MICE en Europe.
Ces hôtels proposent du « worktainment » avec des team buildings lifestyle, par exemple apprendre à mixer, à marier les alcools forts et faibles pour créer des cocktails, à jongler avec les bouteilles et les shakers.
Lifestyle et bleisure vont souvent de pair. Comment cette dernière tendance évolue-t-elle ?
M. J. – Nous nous attendons à une croissance de 500 % du bleisure d’ici 2030. C’est une demande qui devient structurante et qui se sophistique autour de trois dimensions. D’abord, l’intégration d’éléments loisirs dans le quotidien professionnel, faire du sport ou une visite culturelle entre deux rendez-vous. Ensuite, la prolongation des séjours d’affaires par un ou deux jours le week-end, seul, en couple ou en famille. Mais aussi la création d’écosystèmes permettant de combiner affaires et loisirs dans différentes destinations. Par exemple, Paris et Reims, Londres et Cambridge ou, en Afrique, le triangle Kenya-Tanzanie-Zanzibar. Par exemple, vous pouvez avoir une réunion à Nairobi, puis, avant ou après, en profiter pour faire un safari ou quelques jours de plage à Zanzibar. C’est du bleisure avec un saut de puce en avion. Aujourd’hui, les organisateurs d’événements privilégient d’ailleurs des destinations offrant ces possibilités d’extension.
Vous venez d’évoquer Reims où un Hyatt Centric vient d’ouvrir. Quels sont vos axes de développement en France ?
M. J. – Nous venons en effet d’ouvrir un Hyatt Centric à Reims, une excellente adresse business avec une belle offre MICE, dans une destination parfaite pour le bleisure, à 45 minutes de Paris en TGV. Nous avons aussi un autre projet majeur à Nice, une destination qui bouge en ce moment. Le Palais de la Méditerranée y passera, après rénovation, de la marque Hyatt Regency à l’Unbound Collection pour une réouverture prévue au printemps prochain. Avec son emplacement extraordinaire face à la mer, dans un bâtiment classé datant des années 30, avec sa façade Art déco décoré de sculptures de Sartorio, son offre correspondait plus à l’offre luxueuse de l’Unbound Collection.
Nous avons aujourd’hui treize hôtels en France avec un potentiel de développement très important dans les villes secondaires.
Quels sont vos axes de développement en France ?
M. J. – Nous avons aujourd’hui treize hôtels en France avec un potentiel de développement très important dans les villes secondaires. Qui sont d’ailleurs de moins en moins secondaires dans l’agenda du voyageur global. Prenez les voyageurs chinois par exemple. Plutôt que des séjours Paris-Londres-Rome, ils commencent à explorer les destinations plus en profondeur en allant voir les châteaux de la Loire, faire de l’œnotourisme. Ce qui soutient le déploiement de nos hôtels en région, hier à Bordeaux, Rouen, Reims et à Toulouse, demain sans doute ailleurs.
Plus largement, quelle est votre stratégie de développement en Europe ?
M. J. – Nous sommes sur un rythme de développement soutenu. Sur les cinq dernières années, nous avons triplé notre présence pour compter 224 hôtels en Europe et un peu plus de 50 000 chambres. Nous sommes passés de 25 à 42 pays dans le même temps. Ce qui représente une expansion géographique significative, même si nous ne nous précipitons pas avant de nous lancer dans un nouveau pays. Il faut trouver le bon tempo, choisir la bonne marque au bon endroit, celle qui répond aux besoins profonds des clients. On commence souvent avec un produit classique, polyvalent comme Hyatt Regency, Grand Hyatt ou Hyatt Centric – comme ce fut le cas en Estonie ou en Croatie et bientôt en Albanie – pour nous étendre ensuite vers le luxe et le lifestyle. Puis éventuellement avec nos enseignes essentials, s’il y a un besoin de maillage avec des choses plus accessibles, près des aéroports par exemple à l’image du Hyatt Place Amsterdam Schiphol.
Ce qui permet le développement de réseaux au sein d’une destination. Où les développez-vous hors de France en Europe ?
M. J. – L’Italie fait partie de ces grands pays européens avec une multitude de villes qui sont en elles-mêmes des capitales. Rome, la capitale politique, Milan la capitale de l’économie et du design, Venise, la capitale de l’amour. A Rome, nous proposerons du classique cet avec un Hyatt Regency qui arrive à côté de la gare Termini, puis du lifestyle avec un Thompson prévu pour l’année prochaine. Nous regardons également d’autres opportunités à Milan et Taormine. Nous avons également une belle croissance au Portugal avec, en plus d’un Hyatt Regency déjà ouvert à Lisbonne, deux hôtels lifestyle qui y sont attendus, un Andaz et un Standard. Et cela, alors que nous ouvrirons aussi un Hyatt Regency en Algarve, à Vilamoura, un gros produit MICE avec de grands espaces de conférences, un golf à proximité. A cela s’ajoute un hôtel all inclusive Dreams ouvert l’an dernier à Madère. Il y a des choses qui se passent sur le marché portugais et on pourrait tout à fait y avoir une proposition luxe.
Autre marché clé, le Royaume-Uni où nous avons récemment ouvert des hôtels à Birmingham, Cambridge, Leeds et Manchester. Nous ouvrirons l’an prochain un Hyatt Regency à Londres, dans le cadre de la transformation du quartier de l’historique palais des expositions Olympia London. Une nouvelle destination à part entière axée sur l’entertainment, la restauration et, comme autrefois, les conférences professionnelles.
J’ajoute à tous ces hôtels pouvant intéresser les voyageurs d’affaires le Grand Hyatt Waterpark qui vient d’ouvrir à Dubaï, un hôtel incroyable de par la qualité des installations, avec une piscine à vagues et des toboggans, des cabanas privés ou encore la possibilité de faire du surf, chose extrêmement rare dans le Golfe. Soit autant de choses dont peuvent profiter les groupes affaires au sortir de leurs réunions, car l’hôtel dispose d’un centre de conventions de 5000 m² doté d’une immense salle de bal, de plusieurs foyers et d’une dizaine de salles de réunion, en plus de 750 chambres. Il n’y a quasiment pas d’équivalent dans l’émirat.
En parallèle du Moyen-Orient, l’Afrique représente-t-elle aussi un axe de développement pour le groupe Hyatt ?
M. J. – Nous avons l’ambition d’une croissance de près de 50% en Afrique d’ici 2030. Mais nous restons sélectifs et concentrés sur quatre zones principales, entre autres le Maroc, une destination à très fort potentiel. Nous sommes présents à Casablanca, Taghazout et Marrakech, où nous avons récemment ouvert un Park Hyatt. Et nous prévoyons d’ailleurs d’étendre la présence de cette marque au Maroc, entre autres dossiers de grande qualité en cours. En Égypte, nous avons ouvert un Hyatt Centric au Caire. On travaille à étendre notre présence au Caire, porté par une demande croissante de produits haut de gamme, tandis que la zone de la mer Rouge offre aussi du potentiel pour le all inclusive et le luxe. Troisième pôle, nous avons un triangle extrêmement intéressant, Kenya-Tanzanie-Zanzibar, où on retrouve des purs produits MICE tels les Hyatt Regency de Nairobi et Dar Es Salaam, mais offre aussi un écosystème bleisure. Enfin, nous sommes aussi très actifs en Afrique du Sud, avec des Hyatt House et l’ouverture récente du Park Hyatt à Johannesburg, un bijou d’une trentaine de chambres. Ce qui ne veut pas dire que nous ne saisissons pas des opportunités, plus dans l’idée « un produit, une ville », comme des Hyatt Regency à Addis Abeba et Harare et bientôt à Lusaka et Lagos. Le Nigéria a un énorme marché intérieur, mais le tourisme international y est-il déjà assez fort ? On met déjà un pied dans la plus grande métropole, avec un produit MICE, pour observer le marché.
