E. Bosch, PDG de Louvre Hotels : « Nous ne sommes plus cette belle endormie »

Louvre Hotels Group a lancé il y a deux ans un plan de transformation en profondeur. Où en êtes-vous de ce programme ?

E.B. – À ce jour, 70 hôtels en filiale et 130 hôtels en franchise ont déjà été rénovés. La transformation de la moitié de nos établissements en filiale étant désormais atteinte, nos efforts se poursuivent afin de porter ce taux à 80 % d’ici la fin de l’année 2026. Quant aux franchisés, le reste des établissements va suivre. Nous avons plus de 300 propriétaires investisseurs en France et chacun de ces portefeuilles a un plan de route bien défini. Malgré un contexte compliqué avec une instabilité économique et géopolitique, les hôtels rénovés enregistrent une croissance à deux chiffres, bien supérieure au marché. A la lumière de ces résultats, ils sont convaincus de devoir y aller. Je dis toujours que je suis un privilégié, car je pilote l’un des plus beaux projets de transformation de l’industrie hôtelière, avec un plan de plus de 400 millions d’euros d’investissement dans lequel notre actionnaire, le groupe JinJiang, est pleinement engagé.

Ce qui a pris du temps, au regard d’un parc vieillissant.

E.B. – Il a mis du temps et il y en avait besoin. Je suis arrivé au sein du groupe en plein Covid avec pour objectif cette transformation. Mais la pandémie a nécessité de patienter avant d’avoir plus de visibilité. Au final, le Covid est venu retarder le projet de trois ans. Ce qui était prévu pour 2020 est arrivé en 2023. Cette année-là, nous avons reçu en mai l’accord de notre actionnaire pour ce plan de transformation, avant qu’il ne soit validé et présenté en fin d’année. Le temps de sa mise en place en 2024, la machine est maintenant bien lancée. Nous arrivons à la fin de la première phase de ce plan et nous pouvons parler haut et fort de nos hôtels.

Allez-vous maintenant communiquer sur cette renaissance ?

E.B. – Oui, pour donner envie à tous de venir nous revoir. Nous lançons en avril une vaste campagne B2C et B2B, courant sur les deux années 2026-2027, pour mettre en valeur notre réveil. « Ca, c’est le nouveau Louvre Hotels, nos nouvelles marques, nos nouvelles valeurs ». Pour commencer, la campagne va mettre en avant les Brillant Basics, les nouveaux standards de confort que nous déployons dans toutes les marques. Puis la communication sera déclinée enseigne par enseigne. L’objectif est d’être dans le top 3 dans l’esprit de nos clients comme de nos équipes et de nos partenaires.

Comment comptez-vous promouvoir ce renouveau auprès de la clientèle affaires ?

E.B. – La transformation en cours nous donne l’opportunité d’aller remettre nos marques dans la tête de nos clients affaires. Elles étaient déjà connues, mais n’avaient pas forcément bien vieilli. Aujourd’hui, nous pouvons prendre notre bâton de pèlerin pour aller dire aux entreprises au niveau local, national ou international : « nous ne sommes plus cette belle endormie ». Dans ce cadre, pour remuscler la commercialisation B2B, nous proposons à nos hôteliers un « Club of Sales », commun à l’offre de Louvre Hotels et du groupe Radisson. Ce qui nous permet d’avoir une approche commerciale complète et cohérente.

Alors que le groupe Radisson et Louvre Hotels ont pour même actionnaire majoritaire le groupe JinJiang, cette commercialisation commune présente-t-elle une force nouvelle vis-à-vis de la clientèle corporate ?
E.B. – Tout à fait. Aujourd’hui, quand nos commerciaux vont voir un grand groupe international, ils peuvent proposer une large palette de solutions d’hébergement. Pour le top management qui n’utilise que du quatre et cinq étoiles, ils peuvent mettre en avant nos Golden Tulip et Royal Tulip, mais aussi les hôtels haut de gamme du groupe Radisson. Pour le mid management, nous pouvons proposer des Campanile, des Kyriad ou notre nouvelle marque lifestyle Tulip Hotels & Residences et, en parallèle, les Prizeotel by Radisson.

Quelles autres synergies développez-vous avec le groupe Radisson ?

E.B. – Nous nous enrichissons mutuellement sur plusieurs aspects. Nous avons beaucoup travaillé avec eux pour définir le modèle opérationnel de chacune des marques. Cette concurrence interne stimule l’innovation et l’amélioration des services. Par exemple, nous faisons mieux qu’eux pour l’expérience self check-in et ils adoptent nos systèmes. A l’inverse, le modèle d’exploitation optimisé des Prizeotel by Radisson a inspiré celui des Première Classe et des Campanile. Le programme de fidélité Radisson Rewards était le plus important avec 25 millions de membres, et nos hôtels y seront intégrés à partir d’octobre prochain.

Vous allez également proposer en fin d’année une plate-forme repensée, couvrant les établissements de toutes vos enseignes, et non plus un site par marque comme auparavant. Là aussi, faites-vous cause commune avec Radisson ?
E.B. – Cette plate-forme priorisera les marques préférées de nos clients tout en leur proposant, en effet, l’ensemble du portefeuille des deux groupes. Ainsi un client Campanile verra toujours en premier les établissements de cette marque, puis les établissements de Louvre Hotels, mais aussi tout le carrousel des marques de Radisson. Et inversement, un client fidèle à Radisson verra d’abord les hôtels de ce groupe et, plus bas, ceux de Louvre Hotels. Le principe est de donner accès à toute notre offre, notamment en proposant des destinations qui ne sont pas couvertes chez l’un ou chez l’autre.

Comment se structurent ces synergies ?

E.B. – La vision est simple : nous appartenons tous au même actionnaire. Chaque groupe a sa feuille de route, mais avec un objectif très clair : créer toutes les synergies possibles. Et cela à travers cette plate-forme technologique, avec une plate-forme commerciale commune avec Radisson, mais aussi une plateforme d’achats à laquelle participe aussi JinJiang. En étant cousins, nous allons capitaliser sur ces éléments pour faire force ensemble.

Je suis un privilégié, car je pilote l’un des plus beaux projets de transformation de l’industrie hôtelière.

Fort de cette transformation bien amorcée, quelle est votre vision à long terme ?
E.B. – Le plan défini avec notre actionnaire est très simple et prévoit trois phases. La première, qui sera achevée à la fin de cette année, a servi à poser de nouvelles bases. La deuxième phase, qui viendra à partir de 2027, sera concentrée sur le retour à la profitabilité et sur le développement organique. Enfin, à l’horizon 2029, la troisième phase s’ouvrira aux opportunités de croissance externe.

Dans ce cadre, quelle est votre stratégie de développement en France ?

E.B. – Une de nos volontés est d’implanter des Campanile Prime dans les centres-villes des métropoles secondaires. Aujourd’hui, nous avons des hôtels en périphérie, moins au cœur de ces villes. Ces Campanile Prime viendront s’ajouter à la présence des Campanile Nature en périphérie. Mais nos équipes de développement n’ont pas d’objectif par marques, mais en nombre d’hôtels. Nous choisissons avec les investisseurs la marque la plus adaptée à chaque projet.

Parmi toutes ces enseignes, votre portefeuille en a accueilli une nouvelle, Tulip Hotels & Residences. Que propose-t-elle ?
E.B. – Elle répond à une demande croissante pour le lifestyle et l’hôtellerie long séjour. C’est un concept hybride entre l’hôtel et la résidence, avec des chambres classiques et d’autres équipées de kitchenettes. Bien sûr, le mot « lifestyle » est un peu galvaudé. Qui n’est pas lifestyle aujourd’hui ? Avec la marque Tulip, nous voulons créer de la vie dans nos établissements avec des bars, de la musique, une animation en continu. Le premier hôtel a ouvert en région parisienne, à Joinville Le Pont, et nous ouvrirons cinq autres Tulip entre mars et avril dans des zones d’affaires proches de grandes villes, notamment à Aubagne, près de Marseille. Alors que les investisseurs ont besoin de produits différents, cette marque a bien pris et son développement s’accélère.

Cette nouvelle enseigne vient encore renforcer le positionnement de votre groupe sur le milieu de gamme. Pourquoi restez-vous concentré sur votre segment de prédilection ?
E.B. – Nous pensons vraiment pouvoir réinventer l’hôtellerie milieu de gamme. Et qu’il y a toujours de grandes opportunités sur ce marché. Le segment midscale est historiquement plus résilient, les crises commençant toujours par le haut. Après le covid, on a vu un changement, le luxe étant resté très fort mais on voit à nouveau un recentrage sur le milieu de gamme. Ce qui nous donne un avantage concurrentiel. En Inde, par exemple, les groupes américains rentrent sur ce marché, mais ont du retard sur nous (NDLR : Louvre Hotels a fait l’acquisition des hôtels Sarovar en 2017).

Nous pouvons prendre notre bâton de pèlerin pour aller dire aux entreprises au niveau local, national ou international : « nous ne sommes plus cette belle endormie ».

La stratégie de Louvre Hotels se concentre sur trois marchés clés : la France où le groupe est né, la Chine de par son actionnaire JinJiang, et l’Inde. Comment vous développez-vous dans ces deux pays?
E.B. – La Chine est un marché où nous continuons à croître fortement, le plan de relance de la consommation intérieure post covid se traduisant par un accent sur le marché domestique pour compenser le recul des arrivées internationales. L’Inde, c’est une autre logique. Si le pays a toujours des challenges en interne, l’Inde est en pleine explosion, avec une foule de nouveaux hôtels en construction. Le pays a fait des choix importants, le Premier ministre Modi a donné beaucoup de clarté à la stratégie du pays, en jouant des enjeux internationaux avec un voyage historique en Chine ou un accord récent avec l’Union européenne. Tout cela donne une belle impulsion.

Pour conclure et revenir en France, comment voyez-vous l’activité de vos hôtels dans les années à venir ?

E.B. – Pour 2026, j’anticipe une année de stabilisation. Après une période très difficile, la sortie très positive de la pandémie a été prolongée par la coupe du monde de rugby en 2023 et les Jeux olympiques en 2024. Mais ces événements exceptionnels ont un peu été les arbres qui cachent la forêt. Si on les élimine, il y avait déjà une tendance à la baisse après le rebond à la sortie du Covid. Le marché est aujourd’hui à un point bas avant de remonter. Après un début d’année plutôt stable, je m’attends à une reprise fin 2026, avant une année 2027 qui devrait être bonne. Nous n’aurions pas pu choisir un meilleur moment pour entreprendre notre transformation.

2027 pourrait donc être une année favorable malgré une élection présidentielle qui se traduit souvent par une baisse d’activité ?
E.B. – Une chose est claire : en France, avant la présidentielle, tout s’arrête. Pour autant, les entreprises ont deux types d’approche. Certains entrepreneurs sont plus focalisés sur les municipales de cette année, estimant que les leviers de leur business sont à l’échelle locale. D’autres, plus portées sur le marché national ou international, sont plus tournées vers l’échéance présidentielle. Nous sommes donc dans le bon timing. La première phase de notre plan s’achève fin 2026 alors que le marché remontera après la présidentielle. Et nous serons prêts à ce moment-là, avec des hôtels tout juste rénovés.