Benoît Racle : Cette campagne, intitulée “Every exchange is a trip”, matérialise un travail de repositionnement mené depuis deux ans. Elle s’articule autour d’une valeur centrale, celle de favoriser les nouvelles rencontres. Nous partons d’un constat simple : le monde s’accélère, le temps manque et le sentiment d’isolement progresse, en particulier chez les nouvelles générations. Près de 80 % d’entre elles ressentent cette solitude en voyage. Or, la campagne met en scène un voyageur d’affaires qui, au fil de ses rencontres et des événements vécus dans un hôtel Pullman, s’ouvre et se transforme.

Nos prises de paroles sont rares puisqu’il s’agit de notre première campagne publicitaire mondiale depuis plusieurs années et ce, à travers de nombreux canaux : médias, réseaux sociaux, relations presse, événementiel et via le programme de fidélité ALL Accor.

Quels objectifs se cachent derrière ce déploiement ?

Notre priorité est de développer notre notoriété et le “Brand love”, en consolidant nos positions là où nous sommes connus, tout en investissant de nouveaux marchés. L’intérêt pour le premium est immense : toutes catégories sectorielles confondues, l’appétit des consommateurs pour le premium a été multiplié par quatre en trois ans. Pullman dispose d’une “assise” solide avec 159 hôtels en activité dans 41 pays, sachant que notre pipeline comprend 67 ouvertures en préparation, représentant plus de 14 000 chambres supplémentaires. Aussi, pour soutenir cette croissance, nous avons créé plus de 700 assets publicitaires pour l’ensemble des régions mondiales afin de fédérer une communauté élargie, tout en restant pertinents localement.

Comment concilier la promesse d’effervescence culturelle avec les exigences fondamentales de confort et de calme de l’hôtellerie ?

Il s’agissait d’un enjeu fondamental lors de la préparation. Un même client exprime des besoins radicalement différents selon les moments de son séjour. Nous avons donc repensé nos espaces publics pour qu’ils s’adaptent, en intégrant des “Nooks” (des espaces de calme isolé), tout en maintenant des animations vibrantes dans nos lobbies. La chambre reste, quant à elle, un sanctuaire préservé pour le client.

Par ailleurs, avant de finaliser cette identité, nous avons testé la marque dans 14 pays, puis la campagne dans des zones aussi diverses que la France, le Brésil et l’Arabie Saoudite. Les retours montrent que nos clients adhèrent massivement lorsqu’ils sont exposés à cette offre équilibrée, qui leur permet de s’accorder du temps alors même qu’ils sont au travail.

La conquête des jeunes générations ne risque-t-elle pas de bousculer votre modèle d’affaires traditionnel ?

Je ne pense pas. Il s’agit d’une évolution naturelle et non d’une rupture. Notre clientèle actuelle, déjà installée dans une tranche d’âge de 30 à 48 ans, valide notre démarche. Nous observons trois profils types : les voyageurs d’affaires en quête de fluidité, les planificateurs de grands événements (MICE) (comme au Pullman Paris Montparnasse), et une clientèle à la recherche d’un lieu de vie premium et dynamique. Aujourd’hui, 60 % de nos clients prolongent leur séjour professionnel d’une journée pour des motifs personnels. Notre activité globale affiche un équilibre de 60 % de voyages d’affaires et 40 % de loisirs. En testant la campagne auprès de notre base de clients existante, nous avons constaté qu’elle renforçait fortement leur attachement à Pullman.

Face à la multiplication des enseignes premium concurrentes, comment sécurisez-vous la fidélité de vos clients ?

Le paysage hôtelier a vu naître énormément de nouvelles marques premium ces dix dernières années. Les clients ont testé d’autres concepts, mais ils reviennent aujourd’hui vers Pullman parce que l’expérience y est authentique. Nous solidifions notre socle historique tout en captant des voyageurs qui choisissent soit de descendre du segment luxe, soit de voyager un peu moins mais de s’offrir une véritable expérience haut de gamme. Les chiffres sont plutôt positifs et la demande est bien présente.

Comment déclinez-vous cette stratégie globale dans des cultures locales très hétérogènes ?

Trouver le bon équilibre nous a demandé beaucoup de temps. Le fil conducteur de la campagne reste identique partout pour garantir la cohérence mondiale de l’enseigne. Cependant, nous avons mené un travail de co-construction avec nos directions régionales dès la phase de brief et de création avec Publicis One Accor. Concrètement, les accroches publicitaires varient selon les pays, et le casting mondial a été validé localement. Surtout, nous laissons aux hôtels la flexibilité de mettre en avant l’un des quatre piliers de la marque (MICE, service, restauration, etc.) selon les spécificités de leur marché. Singapour pourra valoriser le MICE, tandis que les Maldives insisteront sur la restauration. Nous ne transigeons pas sur les standards de qualité, mais nous permettons une incarnation locale juste.

Quels sont vos chantiers prioritaires pour 2027 et les années suivantes ?

Après avoir révélé la nouvelle identité en novembre dernier et lancé la campagne actuelle, notre priorité absolue pour 2027 et début 2028 est de rendre cette transformation totalement tangible pour les clients à travers nos 159 hôtels. Cela a débuté par le déploiement d’une nouvelle culture de service auprès de nos équipes. Nous installons également de nouveaux marqueurs de design, comme le “Pullman Portal” testé à Dubaï, et finalisons des pilotes pour renouveler l’offre de restauration.

Nos indicateurs internes valident déjà cette trajectoire. Nous suivons mensuellement la perception client et l’acceptation des prix. Sur les 15 mois écoulés, la perception de Pullman comme marque haut de gamme ou luxe a progressé de 18 points et ce, avant même le début de la campagne. Sachant que Pullman est la marque la plus ancienne du portefeuille d’Accor, il me semble important d’ajuster en permanence notre feuille de route pour maintenir ce niveau de performance et d’attractivité à l’horizon 2028.